如果你想知道为什么一些公司总是缺乏创新思维，不妨想想那个找不到车钥匙的人的例子。
这个人把钥匙丢在了草坪上，却跑到灯柱下寻找。当朋友问他为什么的时候，他回答道：“因为这里光线更亮。”
对很多公司来说，这个故事就是他们搜寻创意过程的写照，也基本说明了他们很难速见成效。尽管这样的公司也可能在他们已经擅长的领域略有提高，但他们却会与突破擦身而过──错过一个新理念凭空冒出来，一举改变一家公司命运的那种灵感迸发的瞬间。
不过，这些新点子并不是真的凭空生出来的。相反，它们通常总是处在一家公司关注范围的边缘，有时候甚至超过了它的搜索范围：外围行业的趋势、海外市场的未满足需求、不属于公司核心业务的活动。要实现真正的创新，各家公司有时候必须调整它们的参照系，扩展它们的搜索空间。这个过程还需要全新的思维和组织方式。
换句话说，他们必须将搜寻目光投向灯柱以外的地方。
这些可都不容易做到。但那些成功做到的公司可能只是先于竞争对手发现下一个重大的机遇，或是迫近的威胁。在经济动荡不安、科技日新月异的时期，这点非常重要。实际上，有时候地平线上的一个小亮点就会演变成一场海啸。
过去几年，我们和其他研究人员参加了与100多家公司的研讨会，讨论和试验新方法来寻找和开发创意。下面是九个寻找创意的手段，或许能给一家公司带来创意迸发时刻。
设想未来
很多公司会请来具有不同背景的写作团队，编写有关未来市场情况的复杂情景。这些写作者会努力想象他们的公司、合伙人和协作者可能面临的具体的机遇和威胁。举例来说，如果一家石油公司希望在未来城市寻找能源机遇，他们可能就会希望携手来自建筑、水务和公用事业管理公司的写作者来共同构想未来可能出现的情形。
行业组织和政府机构也要用到对未来情形的设想，他们有时候会与公司在这方面进行协作。爱尔兰食品机构Bord Bia就和Kerry Group PLC以及Glanbia PLC等总部设在爱尔兰的全球食品公司共同设想未来食品行业可能出现的情形。丹麦制药巨头诺和诺德(No*o Nordisk)与英国牛津健康联盟(Oxford Health Alliance)共享对未来的设想。诺和诺德因此不仅为这家非营利机构贡献了力量，还获得后者成员对该行业的见解，进而拓宽了自己的视野。
利用网站
一些公司创建了网站，将其作为创意市场。InnoCenti*e.com网站帮助人们和公司解决科学和企业难题。在网站上提出难题的人有时候会为解决方案提供现金奖金，金额从5,000美元到100万美元不等。这个网站本来只是美国礼来公司(Eli Lilly & Co.)科研人员互相帮助的内部工具，但现在已经成为一个独立网站，而礼来成为了其创始股东。
通过开设这个网站，礼来公司得以接触到更多的个人和公司，获得了一些可能具有价值的意见。提供解决方案的人可能是专业人士、退休科学家、学生或是任何能够解答难住一家公司研究人员的问题的人士。总部位于马萨诸塞州的InnoCenti*e表示，网站上贴出的问题，大约有40%获得了解决方案。
其他公司则通过自己的网站公开征求新创意。例如，宝马公司(BMW AG)组建了所谓的虚拟创新部门(Virtual Inno*ation Agency)，通过bmwgroup.com/*ia网站向中小创意公司征集新点子。
求助前瞻使用者
企业还可以向所谓的前瞻使用者求助，他们的创意和洞察力可能就是通往新市场、新产品或新服务的起点。
前瞻使用者本身就是创新者。他们通常在某个细分市场工作或使用该领域的产品，对现有的工具、产品或服务感到失望，因此渴望创新和提高。举例来说，很多医疗设备的雏形都源自于外科医生、护士和其他医疗人员画出的草图，由于目前的产品不能满足他们的需求，他们不得不尝试新想法。这些人通常能带来帮助与支持，能够容忍产品改进过程中的失败。软件和其他网络产品公司也有意通过前瞻使用者进行持续的产品测试以及其他产品的开发。
英国广播公司(BBC)为前瞻使用者设立了一个网站Backstage.bbc.co.uk，BBC每年都会通过这个网站举办数次所谓的“创意日”活动，允许用户使用BBC用来实时播放在线新闻、天气和电视节目等网站程序的源代码。BBC工作人员会查看Backstage用户会拿出什么有用的方案。其中一些想法已经被用到BBC网站和其他网站的应用程序中了。举例来说，某个创意日有人建议把BBC把在线收看BBC电视的工具 iPlayer与社交网站Facebook相连，这样，Facebook用户就可以在他们的页面上开启一个iPlayer窗口，在线收看BBC节目。
深入研究
在市场研究中，使用详尽的第一手观察材料来更多了解消费者所需所想的做法大幅增加。深入研究是描述这种做法的诸多术语之一。这种方法有点像研究人员为了进行人类学研究，让自己融入到目标消费者的生活中去。
此类方法有助于发现未满足或尚未开发的市场，带来有利于找到新创意的方向和框架。
其中一个例子是，诺和诺德动员数个发展中国家的研究小组，研究资源有限的卫生系统是如何进行糖尿病治疗的。研究人员收集了众多详尽的采访和观察资料──花时间在医院、乡村诊所和卫生部门，采访并拍摄病人以记录病例。结果诺和诺德得到了关于市场和未满足需求的丰富资料，并获得了大量关于可能的替代性产品和服务的建议。
钻研与学习
有些公司制定了“钻研与学习”战略，以探索在自己涉足不多或缺乏竞争优势的市场领域里可能存在的商业机遇。该战略要求公司积极地将新构想放入新的市场环境进行试验，因而比深入研究战略更进一步。虽然试验结果不会总是带来实效，但公司将因此获得有关市场未来发展方向的宝贵见解。
例如，英国电信(BT Group)目前正在寻找有助于延长老年人在家生活时间的方式。到2026年，英国60岁以上老人在总人口中所占比重将达到约30%。作为公司钻研与学习战略的一部分，英国电信目前正在开展一项试验性服务：在老龄客户的家中放置探测器以监测他们在家中的活动；若探测器感应到反常活动或未能发现任何活动信号，就将触发警报。英国电信表示，这项服务目前已经开始创收，但其更主要的意义是作为一块探路石，帮助公司进一步了解与其目前所在市场领域差别巨大且未来发展前景广阔的另一市场领域。
发动员工
通过让更多的员工投入到探索创新机遇的工作中，企业可以拓宽自身视野。例如，公司可以扩大采购、销售或财务部门的职责范围，增加深入了解日常业务中所见之市场趋势的工作，虽然这些人员了解到的市场趋势通常来说可能会被认为与公司的业务重心无关。
英国家庭清洁与个人卫生用品公司Reckitt Benckiser PLC就发动了其在采购、市场营销以及消费者关系部门的大量代理人员，促使他们密切关注新出现的相关市场动向。该公司还组建了一个小型内部团队，以验证上述部门报告的市场趋势并作进一步研究。该团队定期向高管层进行报告，并由高管层决定应对哪些概念做更深入的探索。该公司的一位发言人补充说，公司2007年的收入中，约有40%来自过去三年中启动的创新项目。
保持初创企业精神
当一家公司奉行有利于创新的政策措施时，创新也可以在该公司内部不断涌现。
对某些公司来说，为科研人员或工程师留出充足时间以研究其自身构想的政策收效良好。在总部设于明尼苏达州圣保罗市的3M公司，科研人员可将15%的时间用于自己构思的项目，该公司还制定了包括奖金和风险融资在内的政策措施用于对优秀构想的深入开发。谷歌(Google)也采取了类似的措施，谷歌允许研究人员将20%的时间用于探索自己的构想和项目。谷歌称，包括其倍受欢迎的互联网电邮服务Gmail在内的多项重大产品创新上，这个制度功不可没。
这种政策有利于形成一个确定的套路，以保证最佳的创新构想得到进一步发展。在某些情况下，创新构想可以通过非正式的关系网络得以实施，而正式的公司运营体制却无法发现该构想。例如，宝马就曾有过“U形船”项目的经历，这些项目在未获得管理层正式许可的情况下进行。宝马3系车不是在正式的产品规划下诞生的，而是未获管理层批准的“地下”努力的结果。负责开发该系列的团队经常在夜间工作，并通过收集边角碎料的方式焊接成了一辆原型车。
加强内部沟通
某些时候，不同部门间的对话可以带来创新构想。但开展对话的最好方式是什么？
许多公司都设立了“经验共享社区”，通常是鼓励员工分享对公司来说具有重要意义的知识与技能的内部网站。
一家英国公司进一步深化了“开展对话”战略。为鼓励更多的互动与交流，英国工程服务公司Arup Group设计了一张所谓的“知识地图”，标明了该公司的技术专长领域以及员工与各部门之间是如何通过信息流连结在一起的。
培养多样性
紧密的长期关系──过度依靠同一客户群、合作伙伴或供应商以寻求创意──会强化旧有业务模式并增大改换参照系的难度。
一些公司会选择正常情况下不会与之合作的实体，或可能带来全新视角的实体作为创新伙伴。例如，伦敦Great Ormond Street儿童医院的医生向意大利法拉利F1方程式赛车队的维修团队进行咨询，寻找如何更好地将儿童从心脏手术室移送至重症监护室的办法。
还有一些公司会招聘用于完全不同视角的员工队伍，以使公司内部知识结构更加多元化。丹麦 生产企业No*ozymes积极招募有经验的企业家。这些企业家敢于“兴风作浪”并挑战公司传统观念。对此一位经理有非常贴切的描述：这些企业家在公司中的地位就如同蚝中的沙砾，是他们促使蚝孕育出珍珠。
